Wszystko zaczyna się w głowie. Czy faktycznie zdrowie psychiczne, świadomość mentalna mogą mieć bezpośrednie przełożenie na bezpieczeństwo w organizacji? Czy zaopiekowani pod względem mentalnym pracownicy mogą mieć wpływ na budowanie i rozwijanie kultury bezpieczeństwa? Wydaje się wręcz oczywiste, że pracownik zestresowany, wypalony zawodowo, doświadczający innych problemów natury psychicznej może podejmować świadomie lub nieświadomie ryzykowne dla zdrowia i życia decyzje.
Anna Leśnikowska-Jaros Psycholog MentalHealthatWork.com.pl
Dlaczego niebezpieczne zachowania są ciągle powtarzane? Czy to znaczy, że pracownicy są skłonni podejmować ryzykowne decyzje dot. wykonywania procedur służbowych, omijania przepisów, ryzykując zdrowie, a czasami nawet życie – zarówno własne, jak i współpracowników?
Przyczynami działań ryzykownych są najczęściej korzyści, dla których podejmuje się te działania, a w jeszcze większym stopniu – chęć uniknięcia straty. Jeśli moje dochody zależą od tego, jak bardzo jestem wydajna(-y), to zaczynam się zastanawiać, jak tę wydajność zwiększyć. Może mnie to zachęcić do podjęcia ryzyka i ominięcia procedur. Jeśli wynik, który dotychczas osiągałam(-em), może się zmniejszyć, co będzie skutkowało dotkliwą stratą, to mogę mieć większą skłonność do ryzyka, aby do tego nie dopuścić.
Można się zastanowić, dlaczego nie dostrzegamy wagi ryzyka, ale sytuacja się wyjaśnia, gdy uświadomimy sobie, na czym opieramy ocenę prawdopodobieństwa wystąpienia negatywnych konsekwencji. Opieramy ją głównie na doświadczeniu „nic mi się dotychczas nie stało”. Nasze mózgi oszczędzają energię, a procesy analizy i wyciągania wniosków oraz przewidywania następstw działań to jedne z bardziej energochłonnych procesów umysłowych. Dlatego skłaniamy się ku danym szacunkowym („o tej porze nikt do nas już nie zagląda”), a wstępne oszacowanie ryzyka zawęża punkt widzenia. Mamy też tendencję do niedostrzegania alternatyw i przeinaczania faktów, by nagiąć je do swoich przekonań. Dlatego nawet zażycie dopalaczy, by zwiększyć wydajność pracy, może wydawać się niezłym rozwiązaniem skutkującym uspokajającym poczuciem bezpieczeństwa zatrudnienia…
Wśród innych powodów ryzykownych zachowań jest chęć doświadczenia przyjemności lub odmiany czy też zwrócenia na siebie uwagi, z nadzieją wzbudzenia podziwu. Jeśli ryzykowne zachowania wywołają uczucie samozadowolenia („świetnie mi idzie”), to wzrasta szansa, że zechcemy to powtórzyć. Jeśli pojawi się uczucie dyskomfortu, jest szansa, że uda się wygasić to ryzyko, choć nie na pewno, ponieważ lubimy źródła porażek widzieć poza nami – w innych osobach lub czynnikach zewnętrznych („gdyby mnie wtedy nie zagadnął, toby się to nie stało”).
Powyższe wyjaśnienia poniekąd wyczerpują temat, ale warto wspomnieć jeszcze o innych obszarach. Ludzie mają potrzebę partycypacji w tworzeniu zasad. Ich niechęć do dostosowywania się wynika z niechęci do tego, co jest im narzucone. Mówi o tym nawet porzekadło „Musi to na Rusi, a w Polsce jak kto chce”. Szczególne zamiłowanie do kreacji i robienia po swojemu osadzone jest więc w naszej kulturze. Gotowość do ryzyka może być umiejscowiona w cechach temperamentu i osobowości, potrzebie pobudzenia, wysokiej otwartości na doświadczenia czy niższej sumienności.
Kluczowym źródłem jest brak poczucia bezpieczeństwa psychologicznego w pracy („jeśli pokażę, że jest problem, to spotkają mnie przykre konsekwencje”) wynikający ze stylu zarządzania i kultury organizacyjnej firmy. Wówczas lęk, frustracja i bezsilność podpowiadają, że lepiej coś zrobić na własną rękę – nawet naciągając procedury – niż poprosić decydentów o rozwiązanie problemu.
Ostatnim czynnikiem są zaburzenia funkcjonowania procesów umysłowych, wynikające zarówno z trwałych zmian biologicznych (np. po przeżytych traumach, w efekcie zaniedbań w życiu płodowym i wczesnodziecięcym), jak i zaburzeń psychicznych zaistniałych w konsekwencji przeżywanych na bieżąco problemów (obciążenie rolami rodzicielskimi, przemoc w rodzinie, uzależnienia, rozwód, choroby w rodzinie, opieka nad seniorem, utrata pracy przez partnera i płynności finansowej, trudności lokalowe itp.).
W jakich branżach, w jakiego typu organizacjach i o jakim profilu należy szczególnie zwrócić uwagę na stan psychofizyczny pracowników?
Myślę, że można wyjść z innej perspektywy. Czy możliwe jest, by problemy psychofizyczne człowieka nie przekładały się na jego sposób funkcjonowania i tym samym efektywność zawodową oraz wyniki firmy? Raczej takiej możliwości nie ma. Oczywiście możemy oceniać to w skali wywołanego problemu – prezentyzm (obecność w pracy przy niskiej efektywności), absencje zdrowotne, utrata z dnia na dzień kluczowego pracownika, wydłużające się projekty, brak zaufania i konflikty w zespole skutkujące rotacjami, mobbing, utrata klienta, błędy obarczone negatywnymi skutkami finansowymi, niebezpieczne zachowania pracowników zagrażające zdrowiu i życiu innych). Najdramatyczniejszym efektem są wypadki skutkujące utratą zdrowia lub śmiercią. Stąd można zaryzykować stwierdzenie, że firmy, które opierają swoją działalność na produkcji czy usługach technicznych, mogą ponosić najgorsze konsekwencje.
W szerszym kontekście nie jest to tak oczywiste, ponieważ utrata kluczowego eksperta dla niewielkiej organizacji może doprowadzić do niewydolności pracy i upadku tejże organizacji.
Na jakim etapie i kto powinien wychwycić potencjalne zagrożenie wynikające ze złego stanu psychicznego pracownika? Jakimi narzędziami, metodami powinien się posługiwać?
Zły stan psychiczny pracownika objawia się zmianami w jego zachowaniu. Wychwycić mogą to wszyscy, którzy z nim pracują, tzn. współpracownicy, przełożony, bliżsi koledzy z innych działów, a także dostawcy czy klienci. Z racji swojej roli odpowiedzialność za uważność na te zmiany mają w największym stopniu przełożeni i pracownicy działu HR, do których pracownik czy jego przełożony może przyjść z problemem. Powinni być też czujni na informacje dochodzące o pracowniku od innych osób.
Podstawowym narzędziem wychwycenia trudnej sytuacji jest obserwacja zmiany zachowania pracownika. Obiektywnymi wskaźnikami tego, że pracownik przeżywa kryzys, są: spadek efektywności, spóźnienia, częstsze zwolnienia, apatia lub konfliktowość. Wprawne oko wychwyci zmiany w komunikacji (np. cynizm, zdawkowość, negatywne treści, utrata kontaktu wzrokowego), emocjonalności (np. irytacja, niepokój, lęk, smutek), gotowości do kontaktów interpersonalnych (np. niebranie udziału w wyjściach firmowych, milczenie podczas spotkań, niepodtrzymywanie rozmów, odrzucanie pomocy). Zdarza się, że pracownik sam przychodzi z problemem, wówczas kluczowym narzędziem staje się dostępność tej osoby, u której szuka pomocy, jej empatyczna uważność, umiejętność rozmowy i otwartość na szukanie rozwiązań. To wszystko w połączeniu daje obu stronom szansę na uruchomienie pomocy.
Jak postępować z pracownikami, u których zauważono zły stan psychofizyczny, który może być zagrożeniem, ale nie kwalifikuje się do urlopu zdrowotnego etc.?
Zły stan psychofizyczny jest pretekstem do tego, by udać się do lekarza. W obecnych czasach reakcja stresowa organizmu uznawana jest za powód do otrzymania zwolnienia. Technicznie rzecz biorąc, nawet lekarz internista ma prawo wystawić takie zwolnienie krótkoterminowo. Równolegle będzie kierował do lekarza psychiatry, a wobec przedłużającego się czasu oczekiwania na taką wizytę może poprosić o zaświadczenie od psychologa/psychoterapeuty, by miał podstawy do przedłużenia zwolnienia.
Firma powinna wesprzeć pracownika w decyzji skorzystania z porady wspomnianych specjalistów. Jeśli lekarz uzna, że nie ma potrzeby zwolnienia, to pracownik może korzystać ze wsparcia psychologicznego (dobrze, gdy ma taką bezpłatną możliwość z ramienia firmy). Także przełożony może wesprzeć pracownika, badając jego potrzeby i szukając rozwiązań. Mogą być to np.: okresowe zmiany w zakresie obowiązków czy pełnionej roli, zmiany godzin pracy, zmiany zespołu, otwartość na pracę w systemie home office, dodatkowa przerwa, „otwarte drzwi”, czyli dostępność przełożonego, gdy pracownik potrzebuje częstszej rozmowy, pomoc w organizacji pracy i ustaleniu priorytetów, przydzielenie okresowo osoby do pomocy, okresowe uniezależnienie wynagrodzenia od wyników, zezwolenie na pracę w słuchawkach, przeniesienie z open space do bardziej komfortowej przestrzeni itp.
Jakimi narzędziami i metodami oraz kto w organizacji powinien aktywnie działać na rzecz rozwijania samoodpowiedzialności pracowników? Czy powinny to być indywidualne działania, czy kampanie, akcje etc.?
Od trzech lat z przyjemnością obserwuję, że firmy stają się coraz uważniejsze na zdrowie i odporność psychiczną swoich pracowników. Coraz więcej firm włącza zdrowie mentalne w rozwój kultury organizacyjnej. Zaczyna się kształtować nowa rola – rola ambasadora mental health at work. Nasza firma uczy, jak tę rolę realizować i jak wprowadzać zmiany systemowe w organizacji.
Ambasador mental health at work to osoba, która:
- promuje ideę zdrowia i działania zachowujące dobrostan ludzi w organizacji, wpływając na ich samoodpowiedzialność;
- monitoruje czynniki firmowe wpływające na zdrowie psychiczne i inicjuje działania;
- monitoruje kondycję/symptomy zdrowia psychicznego pracowników i inicjuje działania;
- gotowa jest wysłuchać informacji o trudnościach pracownika;
- udziela pierwszego wsparcia osobom, które doświadczają problemów ze zdrowiem psychicznym;
- ustala kroki, organizuje wsparcie i kieruje osoby do instytucji mogących zapewnić profesjonalną pomoc;
- ustala, jakie ewentualne zmiany w pracy byłyby dla pracownika korzystne i jakie kroki warto podjąć;
- utrzymuje kontakt z osobami, którym była udzielana pomoc, w celu monitorowania potrzeby wsparcia.
Dzięki tym działaniom pracownik ma poczucie, że jest postrzegany przez firmę nie tylko jako wykonawca powierzonych zadań, ale także jako człowiek; czuje się potrzebny. Pracodawca, dbając o pracownika, poprawia relacje z nim oraz pozytywnie wpływa na jego samopoczucie, satysfakcję i zaangażowanie.
Oczywiście ambasador nie jest jedyną osobą przeznaczoną do rozwoju omawianej postawy. On jest koordynatorem działań i swoim zachowaniem modeluje zachowanie innych kluczowych osób. Nie trzeba przypominać, że samoodpowiedzialnie przestrzegamy tylko tych standardów, których przestrzegają nasi przełożeni. Wyłomy natomiast powstają wówczas, gdy decydenci sami nie realizują standardów, których wymagają od swoich podwładnych.
Czy możliwa jest przyszłość bez wypadków? Jak powinien być prowadzony proces edukacji (również tej psychologicznej), aby zminimalizować zagrożenia?
Wracając do tematu zachowań ryzykownych, należy powtórzyć, że konieczna jest partycypacja. Ludzie najlepiej uczą się w procesie: doświadczania, omawiania tych doświadczeń, wyciągania wniosków, uzupełniania wiedzy, wspólnego wypracowywania rozwiązań i wspólnego ich wdrażania, wypracowywania nawyków i ciągłego powtarzania tego procesu. Na tej drodze pojawią się nieefektywne próby, wręcz błędy, porażki oraz zwątpienia. W procesie nauki ludzie muszą mieć poczucie bezpieczeństwa psychologicznego.
Jeśli mówimy o edukacji w obszarze zdrowia mentalnego, odporności psychicznej i korzystania ze wsparcia psychologicznego, warto przygotować się do tego także jako do dłuższego procesu edukacyjnego. Pracownicy najpierw powinni zapoznać się z tematem zdrowia mentalnego i jego kryzysów, radzenia sobie ze stresem, diagnozy objawów, które wymagają wsparcia psychologa. Po tej edukacji i kampanii informacyjnej można wdrożyć indywidualne wsparcie psychologiczne i zaplanować dalsze działania psychoedukacyjne wspierające wzmacnianie odporności psychicznej, otwartej komunikacji, budowania relacji i zaufania oraz współpracy w zespołach. Ambasador mental health at work będzie wiedział, jak połączyć dotychczasowe działania HR-owe z nowymi trendami i jak wzbogacić strategię personalną firmy.
Psychologiczne zagrożenie:
- Strach przed przyznaniem się do błędu
- Obwinianie innych
- Niechęć do patrzenia na sprawę z perspektywy innych
- Bazowanie na wiedzy ogólnej
Psychologiczne bezpieczeństwo:
- Swoboda w przyznawaniu się do błędów
- Nauka na błędach
- Wszyscy otwarcie dzielą się pomysłami
- Lepszy rozwój i podejmowanie decyzji
Anna Leśnikowska-Jaros
Psycholog, absolwentka szkoleń psychoterapeutycznych przy Instytucie Ericksonowskim w Łodzi. Pracuje także w nurcie poznawczo-behawioralnym i systemowym. Prowadzi terapię indywidualną, sesje dla zespołów, webinary, warsztaty oraz działania interwencji kryzysowej dla pracowników i zespołów w sytuacjach trudnych.
