Autor: Kamil Wilczyński
Dokumentacja i Zarządzanie Projektami
Dokumentowanie trudności i rozwiązań zastosowanych przy danym projekcie, jako poboczne archiwum może być pomocne przy wdrożeniach nowych projektów/systemów, choćby w przypadku pozyskania nowych klientów.
Pewne rozwiązania, mimo, że są podobne, mogą mieć swoje ograniczenia lub sposoby działania, które mimo, że na pierwszy rzut oka wydają się być odpowiednie do zastosowania przy problemie, z którym mierzy się firma czy zespół, przy dłuższym użytkowaniu okazują się być nie do przyjęcia.
Przykładami mogą być różne systemy zarządzania bazami danych – ich design może nie uwzględniać kluczowego atrybutu dla danego zastosowania czy uwzględniać go za dodatkową opłatą i z dodatkową konfiguracją (przykładem z moich doświadczeń jest system SNOW, nie uwzględniający lokalizacji sprzętu jako atrybutu podstawowego, co może być deal breakerem w przypadku, gdy działanie firmy zakłada częste przenoszenie sprzętu między lokacjami).
Konfiguracja komunikacji między różnymi systemami również może sprawiać problemy – system zastosowany wewnętrznie przez klienta nie musi być tym samym, który stosuje firma, co powoduje, że integracja systemów dla sprawnego, automatycznego przepływu danych może być wyzwaniem, być niepełna lub być niemożliwa – jeżeli do połączenia dwóch systemów włożono dużo czasu i wysiłku, warto zachować tę wiedzę do wykorzystania w przyszłości.
Zbieranie wiedzy o relacjach różnych systemów między sobą, możliwościach systemów, możliwych rozwiązaniach mniej lub bardziej regularnych problemów, czy sposobach wdrażania u nowych klientów może oszczędzić w przyszłości wiele zasobów.
Przy dokumentowaniu w celu zachowania własnego know-how trzeba uważać by nie uwzględniać danych poufnych konkretnego klienta, by uniknąć problemów prawnych – cenzurowanie szczegółów czy ogólna konstrukcja opisu przypadków w taki sposób, by dane klienta były nie przekazywane dalej, do osób nieupoważnionych, jest konieczne. Dane klienta pozostają poufne i nie powinny być przekazywane dalej nawet po zakończeniu umowy z danym klientem. Nie jest to kluczowe, gdy mówimy o procesie wykorzystywanym tylko w ramach pracy z jednym klientem, gdy wiedza jest wykorzystywana tylko przez osoby autoryzowane do pracy z danymi tegoż klienta – natomiast gdy mówimy o know-how wdrożeniowym, do wykorzystania przy okazji przyszłych klientów, tu sprawa staje się poważna.
Warto do tego typu dokumentacji używać odpowiednio zabezpieczonych systemów archiwizowania – na przykład wykorzystując firmowy Intranet.
Portale rejestrujące kompetencje pracowników
Firmy mogą stosować portale do rejestrowania umiejętności pracowników, by potem wykorzystywać ich do dalszych celów – przeniesień między działami, jeżeli zestaw umiejętności danej osoby jest potrzebny, awansów czy też przekazywania wiedzy innym pracownikom.
Istnieje wachlarz takich portali, z różnymi możliwościami, często są one zintegrowane z bazami e-learningowymi. W zależności od charakterystyki firmy, warto zapoznać się z możliwościami co najmniej kilku opcji, a może nawet wdrażać więcej niż jeden system (aczkolwiek dbając o to, by jak najmniej funkcjonalności się pokrywało – wypełnianie tymi samymi danymi wielu systemów jednocześnie może prowadzić do frustracji pracowników).
Kilkoma przykładami takich portali/narzędzi są:
- LinkedIn Learning – poza kursami online oferuje łatwe połączenie z profilem pracownika na portalu LinkedIn, czy też śledzenie zdobytych umiejętności;
- Percipio – system pozwala na planowanie obowiązkowych szkoleń (na przykład BHP, cyber security itp.) i śledzenie na bieżąco pracowników, którzy nadal muszą wypełnić dane szkolenie;
- Decidalo – platforma pozwala przypisywać pracownikowi (również samodzielnie) posiadanych i nabytych kompetencji, razem z oceną poziomu ekspertyzy, czy też śledzenie rozwoju umiejętności w czasie;
- Coursera for Business – wersja biznesowa popularnego portalu oferującego kursy, które można ukończyć nawet z certyfikatami od uniwersytetów.
Mając większą świadomość swoich zasobów ludzkich, można lepiej je wykorzystać dla dobra organizacji – oczywiście metryki z portali nie oddają często całej rzeczywistości, ale są dobrym progiem startowym do lepszego poznania możliwości posiadanych już pracowników.
Shadowing i Reverse Shadowing
Według mojego doświadczenia, niezwykle skuteczna metoda/skuteczne metody szkolenia nowych pracowników, opierająca się na filozofii „learning by doing”.
Shadowing to proces, w którym mniej doświadczony pracownik przypatruje się regularnej pracy wprawionego już pracownika – tym lepiej, jeśli praca pozwala na zadawanie pytań, czy też doświadczony pracownik ma możliwość opisu co robi i dlaczego robi w dany sposób. Obierając taką drogę szkolenia, poza wiedzą przekazaną choćby i instrukcją/opisem pracy, nowy pracownik może podpatrzeć „triki” jakie z doświadczeniem nabył pracownik szkolący.
Reverse Shadowing to proces odwrotny – wdrożony już nowy pracownik ma za zadanie, pod okiem doświadczonego kolegi, wykonywać pracę, gdy ten drugi ma oferować wsparcie, korygować błędy, czy wypełniać luki w wiedzy.
Metody te zyskują im lepiej czują się w roli nauczyciela doświadczeni pracownicy, oraz z ich stażem i jakością pracy. Jeżeli nowy pracownik podpatruje pracę i dostaje rady od „nauczyciela”, który sam robi wiele błędów, niedokładności czy ma też złe nawyki, te mogą się pojawić też u szkolonego pracownika.
Przy stosowaniu shadowingu/reverse shadowingu poza jednym zespołem z takimi samymi uprawnieniami, trzeba dbać o to, by dane poufne żadnego z klientów nie były przypadkiem przekazane poza grupę upoważnioną.
Coaching i Mentoring
Metodologie zakładająca ponownie, że bardziej doświadczony pracownik może przekazywać wiedzę mniej doświadczonym kolegom – może to być w ramach konkretnej umiejętności/celu (coaching) czy też ogólnego poziomu kompetencji (mentoring).
Wspomniany wcześniej Shadowing może być częścią obydwu z tych procesów/technik.
Dobieranie grup coachingowych czy mentoringowych mogą rozszerzać bazę pracowników posiadających konkretne umiejętności bez konieczności kontraktowania zewnętrznych nauczycieli, bądź, na przykład, sprawne przygotowywanie pracownika szkolonego do nowej pozycji wewnątrz firmy.
Szkolenia wewnętrzne
Wykorzystując szerszą wiedzę, większe doświadczenie czy dłuższy staż pracownika, można zaplanować prezentację, kurs czy warsztat, na którym to pracownik będzie przekazywał swoją wiedzę – na wzór choćby wykładu akademickiego.
W zależności od podejścia do organizacji takich szkoleń, można poszerzać wiedzę pracowników, którzy pracują w podobnym środowisku/z wykorzystaniem podobnych umiejętności co „nauczyciel”, lub przy większych firmach z możliwością rozwoju również „w bok” czy „na skos” (ze zmianą departamentu/działu wewnątrz firmy) można spróbować zainteresować tematyką osoby spoza konkretnego działu i zachęcić je do rozwoju w danym kierunku (spotkania typu Open Doors).
Tematyka, poziom zaawansowania, i nawet używany język w trakcie szkolenia będą musiały się różnić ze względu na cel – przykładowo, spotkanie typu Open Doors może poruszać głównie podstawy pracy na danym stanowisku, często nawet nie będzie wchodzić w techniczne szczegóły wykonywania pracy i raczej będzie unikało się „insiderskich” określeń, gdy szkolenie poszerzające wiedzę będzie zakładało już jakiś poziom wiedzy słuchaczy i będzie mogło zagłębić się konkretniej w szczegóły i technikalia.
Prostym przykładem szkolenia dla doświadczonych słuchaczy może być warsztat z konkretnej, niepodstawowej funkcji w Adobe Photoshop, dla zespołu Social Media.
Peer Learning
W przeciwieństwie do wcześniej wspomnianych metod, peer learning zakłada niehierarchiczną naukę, bez określonych ról nauczyciel i uczeń.
W ramach peer learningu, można choćby zarządzić wymianę stanowisk pracy między pracownikami, dla poznania „drugiej strony”, tym bardziej, jeżeli stanowiska są ze sobą powiązane.
Ponadto w ramach tego pojęcia można zawrzeć ćwiczenia polegające na wspólnej analizie przypadków, poszukiwania rozwiązań i wzajemnym udzielaniu informacji zwrotnych, czy też wspólną naukę nowego narzędzia/funkcjonalności narzędzia, dzieląc się swoimi spostrzeżeniami.
Grupy peer learningowe mogą być parami, ale też kręgami po kilka osób.
W odpowiednich warunkach, poza skuteczniejszą nauką nowych umiejętności, osoby pracujące w grupie wzmacniają swoje relacje i wzajemne zaufanie.
Fora i czaty tematyczne
W przypadku firm wykorzystujących komunikatory online z możliwością tworzenia osobnych kanałów tematycznych (w środowisku biznesowym najpopularniejszymi są Slack i Teams, ale takie funkcje ma również choćby i Discord), można dyskutować konkretne problemy czy dzielić się na bieżąco wiedzą o określonej tematyce w dedykowanym do tego miejscu.
Przykładowo, jeżeli ktoś ma problem z funkcjonalnością Microsoft Excela, na dedykowanym kanale może poprosić o pomoc kolegów z zespołu, lub jeżeli taki problem już się pojawił wcześniej, ułatwione jest wyszukanie konwersacji w tym temacie, gdy jest ona w dedykowanej przestrzeni. Dodatkowo, jeżeli jednocześnie poruszane są różne tematy, to rozdzielne wątki tematyczne pozwalają na większy porządek i skuteczniejsze dyskusje.
Komentarze dodatkowe
W przypadku większych firm czy nawet większych zespołów, z dużą bazą wyspecjalizowanej wiedzy warto zatrudnić dedykowanego Knowledge Managera – osoba, której zadaniem by było konkretne moderowanie i zarządzanie wiedzą wychodzącą od zespołu. Tak jak w przypadku dokumentowania projektów, takiego typu menadżer byłby odpowiedzialny za redagowanie spostrzeżeń, tak by nie zawierały danych poufnych lub jak przy forach tematycznych, mógłby kompilować wnioski z problematycznych przypadków, tak by nie zagubiły się, w ramach nawet wyodrębnionego wątku tematycznego. Ponadto aktualizowanie wiedzy, dokumentacji i instrukcji leżałoby w kwestii tej osoby.
Przy angażowaniu pracowników do dzielenia się swoją wiedzą, trzeba brać pod uwagę wprowadzenia za to dodatkowych benefitów – są to dodatkowe obowiązki i wysiłek włożony w pracę, która de facto nie przynosi danemu pracownikowi bezpośrednich korzyści, a często dany pracownik sam włożył czas i środki w to, by wiedzę wartą przekazania pozyskać. Premie różnego rodzaju za prowadzenia bonusowych szkoleń muszą być uwzględnione, nawet jeżeli prowadzenie szkoleń jest dobrowolne i przewidziane tylko dla ochotników.
Ponadto benefity w jakiejś postaci powinny również sięgać osób chcących poszerzać swoją wiedzę poza tę konieczną do wykonywania ich pracę (w mniejszym stopniu jak przy osobach prowadzących, ale nadal istniejące) – pomoże to budować kulturę zdobywania wiedzy, jeżeli aktywne dążenie do poszerzania swoich umiejętności będzie nagradzane.
Warte podkreślenia ponownie jest dbanie o bezpieczeństwo danych poufnych, tym bardziej jeżeli klient wymaga dodatkowych środków, takich jak Background Check czy Vetting pracowników firmy – nieautoryzowane powielanie i przekazywanie wiedzy będącej własnością klienta może grozić konsekwencjami prawnymi, poza oczywistymi stratą zaufania klienta i zerwaniem współpracy.
Opisane tutaj techniki i metody nie wyczerpują tematu, a wiele tych technik może się przenikać, być używane w kombinacji i w ramach siebie nawzajem.
