Ouchi i Wilkins, którzy zajmowali się tematem kultury organizacyjnej napisali w swojej pracy, że współczesne badania w tym dziale polegają na ożywianiu bogactwa i witalności ludzi żyjących i pracujących razem i dlatego czytanie o kulturze organizacyjnej jest bardzo przyjemne. Nie tylko czytanie o tym temacie jest przyjemne, a samo dbanie o kulturę organizacyjną jest zajęciem wywołującym pozytywne uczucia.
Ale zacznijmy od tego, co to jest kultura organizacyjna? Schein określa ją jako „zbiór wierzeń, przekonań, szerzących się w firmie, dotyczących tego, jak prowadzić interesy, jak powinni zachowywać się pracownicy i jak powinni być traktowani”. Piętkiewicz i Kałużny definiują ją jako „właściwy klimat organizacyjny, sposób zarządzania, system zachęt, kwalifikacji i stosunki międzyludzkie”. Odpowiednia kultura organizacyjna zaczyna się od aktywności pracodawcy. Taki pracodawca podejmuje działania w celu usprawnienia zdrowia psychicznego swoich pracowników, dba o utrzymanie balansu między życiem zawodowym, a prywatnym, motywuje i angażuje swoich pracowników, nagradza i docenia, wyznacza zadania realne do realizacji w danym czasie i z posiadanymi umiejętnościami, szanuje swoich pracowników i uczy ich szanowania siebie nawzajem, klientów, przełożonych i wszystkich osób należących do organizacji. Poza tym klarownie przekazuje informacje do osób na niższych stanowiskach, wyznacza cele, umiejętnie komunikuje się ze swoimi pracownikami, a także można mu zaufać. Jednak każda organizacja dla swoich potrzeb może mieć inną kulturę i dbać o inne jej czynniki, dlatego na początek warto te potrzeby przeanalizować, aby stworzyć odpowiedni plan działania.
Świadome zarządzanie kulturą organizacyjną jest celem samo w sobie. Poza tym ważne jest przekazanie pracownikom, że chcemy prowadzić biznes w ten konkretny świadomy sposób, a to pociąga za sobą efekty. Efektem dbania o kulturę organizacyjną jest między innymi integracja pracowników, zrozumienie misji i strategii organizacji, powstanie jednolitych sposobów pomiaru i kryteriów oceny efektów, stworzenie wspólnego języka i aparatu pojęciowego, unikanie konfliktów i negatywnych emocji, poprawa atmosfery w danej firmie, polepszenie kontaktu z klientem oraz dbanie o zdrowie psychiczne pracowników, co zwiększa efektywność ich działania nawet o 25%.
Chcąc stworzyć miejsce odpowiednie do współpracy, nie tylko dla pracowników, ale i dla klientów, należy zadbać o parę podstawowych wartości. Jedną z tych wartości jest odporność psychiczna. Według światowej sławy amerykańskiego psychologa, profesora Petera Clough’a jest to zdolność do radzenia sobie z wyzwaniami, stresem, presją, na którą nie wpływają okoliczności, czy aktualna ilość zasobów (zdrowia, energii, wsparcia). Peter Clough i Keith Earl stworzyli tak zwany model 4C. Według tych autorów odporność psychiczna polega po pierwsze, na kontroli, czyli na przykład umiejętności wpływania na swoje emocje i życie. Po drugie na zaangażowaniu, czyli przykładowo umiejętności wyznaczania celów i ustalania priorytetów oraz utrzymywaniu motywacji. Po trzecie na wyzwaniu, czyli między innymi traktowaniu niepowodzeń jako szans do nauki oraz umiejętności podejmowania ryzyka. I po czwarte na pewności siebie, czyli na przykład wierze w swoje możliwości i umiejętność radzenia sobie w relacjach z innymi.
Kolejną ważną wartością kultury organizacyjnej jest satysfakcja z pracy, czyli stopień, w jakim pracownik ma odczucia pozytywne lub negatywne w stosunku do swoich zadań zawodowych. Wpływa to na motywację pracowników, zaangażowanie organizacyjne i ostatecznie na ilość i jakość wykonania wyznaczonych celów. Pogląd, że satysfakcja powoduje wydajność, ma swoje korzenie w teorii relacji międzyludzkich, która wyłoniła się z badań Hawthorne z późnych lat 20. i 30. XX wieku. Teoria ta podkreśla znaczenie postaw pracowników, relacji międzyludzkich, dynamiki grupy i stylów przywództwa w osiąganiu efektywności organizacyjnej. W teorii stosunków międzyludzkich przywódcy uczestniczący, którzy mają umiejętności komunikowania się z pracownikami, mają lepsze wyniki niż przywódcy autorytarni. Satysfakcja z pracy opiera się między innymi na odpowiednich relacjach z organami zarządzającymi, jak i dbaniu o relacje między osobami na podobnych stanowiskach.
Organ udowadnia w swoim badaniu, że satysfakcja z pracy pociąga za sobą wydajność. Odnosi się przy tym do teorii wymiany społecznej, czyli układu wymiany dóbr (materialnych i niematerialnych) pomiędzy jednostkami i grupami społecznymi. Teoria ta sugeruje, że wydajność lub produktywność mogą być postrzegane jako właściwa forma odwzajemnienia się pracownika w zamian za satysfakcję, jaką daje zatrudnionemu jego organizacja. Innym aspektem zwiększającym wydajność jest odpowiednie zarządzanie i przywództwo w organizacji. Relacja przywództwo – wydajność w pracy jest bardzo silna, a jej mediatorem jest zdrowie psychiczne pracowników. Badania Van Dierendonck, Haynes, Borrill i Stride pokazują, że pozytywne aspekty zdrowia psychicznego, takie jak funkcjonowanie psychiczne i dobrostan, mogą być najważniejszymi czynnikami dotyczącymi wpływu przywództwa na efektywność wykonywanych zadań.
Wśród ważnych wartości dla kultury organizacyjnej można znaleźć również te podane na początku niniejszego artykułu, tak zwany „work-life balance”, czyli zarządzanie czasem zawodowym i prywatnym, motywowanie, nagradzanie, wyznaczanie celów, szanowanie siebie nawzajem, dbanie o relacje, zaufanie oraz umiejętność komunikowania się.
Wiele firm dba już o kulturę organizacyjną. Takie organizacje oznaczane są certyfikatami, na przykład Great Place to Work i trafiają na listę najlepszych światowych organizacji do pracy, przyciągając tym samym talenty do swoich firm oraz szerząc zadowolenie i satysfakcję z pracy i wydajność pracowników. Na przykład firma DHL Express corocznie inwestuje dwucyfrową kwotę w milionach euro w swoich pracowników na całym świecie. Firma prowadzi różne inicjatywy działu HR w celu ciągłej poprawy warunków pracy swoich zespołów, czy to „DHL4her”, czyli program poświęcony wspieraniu i rozwoju kobiet, „DHL’s Got Heart”, który umożliwia pracownikom DHL rozwijanie pasji i celów, którymi interesują się poza pracą lub „CIS”, czyli program szkoleniowy „Certified International Specialist”, który oferuje różnorodne programy nauczania, dzięki czemu pracownicy DHL Express wiedzą, że potrzebują motywacji, aby każdego dnia dostarczać klientom najwyższej jakości usługi.
Mental Health at Work również zajmuje się certyfikacją firm w oparciu o wartości kultury organizacyjnej. Wyznaczono czynniki warunkujące i mierzące to, czy organizacje dbają o taką kulturę, w której zwraca się uwagę na zdrowie psychiczne pracowników. W efekcie istnieje możliwość otrzymania certyfikatu, aby móc podzielić się informacją o tym że firma dba o tak ważny aspekt życia pracownika. Dlatego pielęgnowanie satysfakcji z pracy, odpowiednie zarządzanie czasem prywatnym i zawodowym, relacje w niej zawarte oraz wiele innych elementów, to kwestie, które mogą być obiektem zainteresowań osób w środowisku organizacyjnym.
Z powyższą wiedzą ciężko nie zgodzić się z Ouchi i Wilkinsem, że czytanie o kulturze organizacyjnej jest bardzo przyjemne. Są to elementy życia codziennego organizacji, jej wartości, zasady oraz atmosfera jaką tworzy dane miejsce pracy. Najwyższy wpływ na zmianę, na dbanie o kulturę organizacyjną mają zarządzający, co pociągnie za sobą oczekiwane zachowanie pracowników, zwiększy ich wydajność, satysfakcję oraz usprawni relacje w pracy. Dbanie o kulturę organizacyjną to niematerialna inwestycja w przedsiębiorstwo, to polepszenie zdrowia psychicznego pracowników, to większa motywacja do pracy oraz czerpanie przyjemności z miejsca, w którym każdy z nas poświęca wiele swojego czasu. Dlatego właśnie warto zadbać o kulturę organizacyjną, a ten artykuł dowodzi tego, że dbanie to czysta przyjemność i aspekt, nad którym każdy pracodawca ma kontrolę. Masz ją też Ty.
Ula Zalewska, studentka psychologii na Uniwersytecie Gdańskim, praktykantka w Mental Health at Work
Bibliografia
- Bolon, D. S. (1997). Organizational citizenship behavior among hospital employees: A multidimensional analysis involving job satisfaction and organizational commitment. Hospital and Health Services Administration, 42( 2), 221-242.
- Filley, A. C., House, R. J., & Kerr, S. (1976). Managerial process and organizational behavior(No. INVES-ET D12 F487). Scott, Foresman.
- Judge, T. A., & Bono, J. E. (2001). Relationship of core self-evaluations traits—self-esteem, generalized self-efficacy, locus of control, and emotional stability—with job satisfaction and job performance: A meta-analysis. Journal of applied Psychology, 86( 1), 80.
- Kocoń, P. (2009). Tożsamość organizacji i kultura organizacyjna-definicje i relacje. Ekonomia i Zarządzanie, 1, 143-152.
- Locke, E. A. (1976). The nature and causes of job satisfaction. Handbook of industrial and organizational psychology
- Odom, R. Y., Boxx, W. R., & Dunn, M. G. (1990). Organizational cultures, commitment, satisfaction, and cohesion. Public Productivity & Management Review, 157-169.
- Organ, D. W. (1977). A reappraisal and reinterpretation of the satisfaction-causes-performance hypothesis. Academy of management Review, 2( 1), 46-53.
- Ouchi, W. G., & Wilkins, A. L. (1985). Organizational culture. Annual review of sociology, 11( 1), 457-483.
- Petty, M. McGee, G. and Cavender, J. (1984), „A Meta-Analysis of the Relationships between Individual Job Satisfaction and Individual Performance”, Academy of Management Review, Vol. 9 No. 4, pp. 712–721
- Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (Vol. 2). John Wiley & Sons. Schwab, D. P., & Cummings, L. L. (1970). Theories of performance and satisfaction: A review.
- Industrial Relations: A journal of economy and society, 9( 4), 408-430.
- Spector, P. E. (1997). Job satisfaction: Application, assessment, causes, and consequences (Vol.3). Sage.
- van Dierendonck, D., Haynes, C., Borrill, C., & Stride, C. (2004). Leadership behavior and subordinate well-being. Journal of Occupational Health Psychology, 9(2), 165–175
- Vroom, V. H. (1964). Work and motivation.
